Burnt Out

Mi actividad profesional propicia y requiere el contacto con personas distribuidas en un amplio rango de edades. Observo sistemáticamente un patrón que se cumple en general, y que me atrevo a modelar como sigue:

• Juventud = capazos de energía
  
• Madurez = capazos de experiencia
  
  
  
• Juventud = ansias de crecimiento
  
• Madurez = ansias de estabilidad
  

La energía pletórica de la juventud es derrochadora. A veces encuentra una veta y saca mineral, pero otras veces golpea paredes. Rapidez de respuesta, jornadas infinitas, creatividad pomposa, implicación, y tozudez incorregible en tareas estériles son algunas situaciones en las que vemos expresarse esa juventud.

A base de derrochar energías que no siempre se rentabilizan, se aprende a optimizar. Puntos de vista idealistas desengañados, la necesaria acumulación de errores que se cometen al pisar terrenos cada vez más conocidos, y la creación de una unidad familiar y un hogar motivan una mayor productividad, que renta más que el derroche de fuerza bruta del inexperto. 

Como jefe novato, supongo que debo estar a medio camino entre hacerme chichones contra alguna que otra pared y empezar a saber invertir las energías correctas para cada situación.

Soy un convencido de que se mejora con la edad, más me vale. Pero el camino hacia la madurez no siempre provoca crecimiento. En algunos, aunque pocos, propicia un declive profundo que puede llegar a inhabilitar al profesional: Lo que los sajones llaman Burn out.

He observado el fenómeno tan sólo en los que llevan más tiempo en la cofradía. En general, se trata también de los que más experiencia tienen (¡cuidado! No siempre se cumple "mucho tiempo = gran experiencia"). El entorno en el que me muevo me ha permitido identificar comportamientos idénticos en personas de diferentes países, distantes muchos miles de kilómetros, por lo que lo que aquí describo tiene ciertas características de universalidad.

Estos son los factores comunes:

• Son miembros de equipos de trabajo relativamente pequeños (10 personas)
  
• Han sobrevivido a todos los cambios, son los más longevos en equipos con alta rotación de personal: Por ejemplo, si típicamente los que le rodean duran 4 o 5 años en el equipo, los afectados suelen acumular al menos 20 años en él.
• Llevan esos 20 años haciendo lo mismo: Son expertos en su campo, expertos en profundidad.
  
• Son intocables (a ver quién se carga a alguien que lo sabe todo y "siempre va a estar ahí"), y lo saben.
  
• En ciertos momentos, están por encima del bien y del mal: No hay autoridad que los encauce.
  
• Les apasiona el pesimismo: Son capaces de recordar todo lo negativo con precisión, y no sólo reciben con recelo cualquier novedad (la experiencia les avala), sino que auguran su fracaso.
  
• Pueden desmotivar a quienes les rodean, que suelen ser los más nuevos en el negocio y que necesitan precisamente todo lo contrario.
  
• Tienden a comportarse como clientes de esos que compran mucho, no como compañeros de batalla. Llegan incluso a faltar impúdicamente el respeto a sus compañeros.
  
• Ocasionalmente, incluso hablan mal de la empresa al cliente.
  

La reacción natural de cualquiera que se encuentra con este perfil es de rechazo, lo que alimenta el círculo vicioso del aislamiento afectivo y el cultivo de la negatividad. 

Sin embargo, ese rechazo es un error. Soy un convencido de que estas personas son diamantes empolvados. Su experiencia y conocimientos son valiosos para la empresa y cualquier esfuerzo dedicado a convertirlos de nuevo en colaboradores debe considerarse una buena inversión. Este planteamiento es el racional, siendo el rechazo una reacción emocional irreflexiva.

Las empresas deben cuidar de las personas valiosas y mantenerlas satisfechas, dentro de lo razonable. Son sus principales activos, y deben proporcionarse los medios, cursos, actividades y elementos motivadores que eviten que una persona se desgaste irrecuperablemente trabajando por lograr los objetivos de la organización.

Es fundamental conseguir que un joven fuego artificial no quede reducido a cenizas y cascotes de carcasas, ni pronto ni tarde: Es mejor que la combustión dure mucho tiempo y dé calor todo el invierno.

Pero la organización no es la única responsable de que su personal sufra el Burn Out. La empresa no es una niñera, no sólo le corresponde a ella mantener la moral de las tropas. La ilusión es una actitud fundamentalmente endógena que el individuo debe cultivar invirtiendo energías propias: El trabajador también es responsable de sí mismo, y debe planificar su futuro profesional, jugar sus opciones, tratar de convertir en oportunidades las situaciones que finalmente alcanza, y disfrutar en lo posible del presente.

Soy un jefe novato. 

Confieso que hasta la fecha, no he sabido recuperar todos los casos que he conocido, sólo algunos. He realizado visitas relámpago a otras ciudades para hablar afablemente con aquellos a los que visto presa del fenómeno, he subido sueldos, y he mediado en el proceso de consensuar objetivos con sus responsables.

Es más, incluso he ensalzado su trabajo y sus resultados ante sus responsables aunque no me lo creyese, porque que lo que cuenta es lo que cuentas, buscando así una reacción positiva y una conexión de confianza que rompiese el círculo realimentado de negatividad.

Pese a mis esfuerzos, desacertados, sólo he conseguido situaciones descritas por el triángulo dramático de Karpman: La víctima se convierte en perseguidor-depredador del que le ha tendido una mano.

No invertiré más esfuerzos en aquellos muros contra los que ya me he dado de frente varias veces. Pero prefiero asumir primero que la falta de éxito ha sido más una falta de formación (no soy psicólogo), a una imposibilidad de recuperación.